Каждому известна американская компания Dell Computer Corporation. А его основатель – легендарный человек, который является американским предпринимателем, талантливым бизнесменом. Его зовут Майкл Делл, он родился в Хьюстоне 23 февраля 1965 года в очень богатой семье. Его отец был врачом стоматологом, а мать – брокером. Родители мечтали, что сын выберет профессию, смежную со специальностями своих родителей. Но Майкл не стал ни адвокатом, ни брокером, ни врачом, а решил пойти по своему пути.
К бизнесу Майкл Делл приобщился с малых лет, и первый толчок дали, сами того не подозревая, его родители. В 1970 году, когда в стране разразился нефтяной кризис, в доме Деллов в Хьюстоне разговор постоянно шел о деньгах. Родители не обращали внимания на пятилетнего сына, полагая, что тот вряд ли прислушивается к таким скучным словам, как индекс инфляции, учетные ставки, розничные цены и тому подобное. Однако сын внимательно слушал.
В школе многие учителя были убеждены, что мальчик не достигнет высот ни в учебе, ни в карьере. В восемь лет мальчик принял серьезное решение – прервать свое образование. Майкл совсем бросать школу не хотел, но ему было лень посещать уроки. Он нашел альтернативу — оформил заочное обучение в школе и начал первый бизнес, наладил на своей улице розничную торговлю леденцами. От клиентов – соседских ребятишек – не было отбоя. Через год он наткнулся в журнале на отрывной талон-приглашение на учебу в одном из техасских колледжей. Делл тоже решил попробовать и выслал заполненную открытку по указанному адресу. Каково же было его изумление, когда спустя несколько недель к ним явилась университетская «вербовщица» с подробной анкетой и сведениями для поступления ВУЗ. Но еще больше изумилась гостья, увидав перед собой потенциального студента – третьеклассника. «Дамочка потеряла дар речи, – вспоминал Делл, – зато я открыл для себя истину: необязательно знать клиента в лицо, чтобы заставить покупать твой товар».
В двенадцать лет мальчик уже имел в своей голове много бизнес-идей и скоро он открыл свой первый проект в бизнесе. Помимо этого, Майкл имел другие увлечения: торговля старыми китайскими марками, подработка в ресторане. Он продавал марки не просто так: он устраивал целые аукционы. Тогда Делл задался вопросом: зачем переплачивать посредникам – продавцам марок, когда можно напрямую связывать филателистов, желающих что-то продать и купить? Он упросил сверстников дать ему свои марки на «консигнацию», как бы сказали сегодня, сам же Делл таких слов еще не знал, а затем поместил объявление о продаже марок от имени фирмы Dell’s Stamps в журнале Linn’s Stamp Journal. Такой пиар принес Майклу две тысячи долларов. Для юноши это был колоссальный успех. И юный коммерсант усвоил свой первый и главный урок в бизнесе, ставший основой его последующего невероятного взлета: избегай посредников.
На доходы, полученные от торговли марками, Делл купил себе первый компьютер Apple II – в то время единственную модель «персоналки». Любознательный и предприимчивый подросток первым делом разобрал покупку до винтика, чуть не доведя родителей до инфаркта – они подумали, что сынок разломал дорогостоящую покупку! Разобравшись в компьютерных внутренностях, Делл быстро разработал алгоритм апгрейда, после чего наладил торговлю модернизированными компьютерами среди одноклассников.
В 16 лет он смог заработать уже не на один компьютер. Летом Делл устроился подработать в редакцию далласской газеты, и молодого «сдельщика» бросили на самую безнадежную во время отпусков работу – искать новых подписчиков по телефону. Однако прирожденный бизнесмен быстро оптимизировал свой труд. Вместо того чтобы наугад обзванивать всех подряд, он в результате блиц-опроса выяснил, что новых клиентов перспективнее всего искать в двух социальных группах: среди молодоженов и тех, кто недавно переехал в Даллас. Следующий шаг напрашивался сам собой – раздобыть на почте адреса всех, кто в последнее время получал по почте свидетельство о браке, и им в первую очередь выслать подписные квитанции.
Благодаря смекалке Делла редакция за месяц обзавелась тысячами новых подписчиков, а сам он заработал огромные для его возраста деньги – $18 тыс. На них были куплены автомобиль, стереосистема и все, что составляет счастье 16-летнего подростка. Но самое главное – компьютеры и комплектующие. Бизнес не должен был простаивать!
Интересный случай произошел с мальчиком на рыбалке. Его старшие друзья увлеченно ловили рыбу, а он делал из лески снасти, крепил к ней целых десять крючков. Взрослые только лишь смеялись над ним, говоря, что, погнавшись за десятью рыбами, ни одной не поймаешь. Майкл не обращал внимания на насмешки товарищей. На свой труд он потратил очень много времени, завершил плести сеть он только к обеду. Но старался не зря – труд принес свои плоды. Мальчик наловил так много рыбы, что обогнал в неравной схватке всех своих друзей. Майкл Делл усвоил одно незыблемое правило: «Не нужно бояться новых идей! Теорию нужно немедленно превращать в практическое приложение».
Делл подрабатывал, продавая газеты. Ему нравилось это дело. Майкл уже тогда сформулировал свой жизненный девиз: «Совсем неважно, что продавать, главное – делать это «вкусно» для покупателей!»
Родители не были в восторге от предпринимательской жилки своего сына. Они верили, что Майкл все-таки получит высшее медицинское образование, поэтому убеждали его поступить в академию. Делл согласился на компромисс: он поступил в Остинский университет на биологический факультет. Там он быстро разглядел слабые стороны торговли компьютерами – дилеры не утруждали себя поиском нестандартных решений, а просто закупали готовый товар у производителей или дистрибьюторов и перепродавали его с наценкой. «Если бы вы заглянули внутрь персонального компьютера ценой $2000, то обнаружили бы там начинки в лучшем случае долларов на шестьсот!» – вспоминал Делл. О сроках поставки и говорить нечего – доставка компьютера затягивалась на многие месяцы, и покупатель получал отнюдь не последнюю модель. Техника же прогрессировала не по дням, а по часам.
Майкл нашел выход. Он скупил у дилеров складные детали, которые находились в излишестве, и делал чудо-машины. Они ничем не отличались от оригиналов, зато стоили заметно дешевле. Майкл делал это официально, поэтому он с успехом публиковал объявления в газетах. Это принесло популярность его продукции.
Оживленная торговая точка в общежитии не вызвала энтузиазма у администрации университета. И когда Делл решил завязать с учебой и покинуть alma mater без диплома, никто его не отговаривал. В мае 1984 года, собрав стартовую сумму в $1000, он зарегистрировал собственную фирму – Dell Computer Corporation. Как пишет один из его биографов, на эту тысячу баксов можно было:
- устроить пьянку, которой мир не знал со времен победы американской революции;
- купить подержанный «Форд»;
- создать фирму по продаже компьютерного «железа».
Делл выбрал третий вариант.
Но одно дело – торговать компьютерами в кампусе, где все всех знают, и совсем другое – по всей стране. Новоявленному бизнесмену пришлось задуматься, как достучаться до сердца и, главное, кошелька массового покупателя. Предстояло выяснить, какой именно компьютер ему нужен. Делл нашел решение – половину столов в его офисе занимали телефонистки, собиравшие заказы, а на второй половине столов по этим заказам собирали компьютеры.
Так возникла революционная схема бизнеса Дела – продажа компьютера, собранного по заданной спецификации будущего покупателя. Компания приступала к сборке компьютера только после поступления заказа. Торговые затраты снижались (любая крупная компания неизбежно сталкивается с большим процентом возврата – нераспроданной или морально устаревшей продукции), соответственно, снижалась и цена. Важнейшим элементом в схеме Делла стал прямой контакт с потребителем, что обеспечивало ценную и при этом совершенно бесплатную информацию о привычках и предпочтениях покупателей.
В своей книге-бестселлере, названной «От Dell без посредников», опубликованной в 1999 году, автор описывает суть своего метода: «С раннего возраста меня возбуждала идея исключения любых промежуточных шагов и всех посредников. Раньше никому в голову не приходило спрашивать покупателя, что ему нужно. Продавцы просто доставали коробки с полок и начинали нахваливать товар, который к тому времени успел порядком устареть. Наша компания продает компьютеры напрямую, напрямую связана с поставщиками, и общение сотрудников внутри компании происходит также напрямую. Никаких посредников – неэффективных и вовсе не столь необходимых, какими они обычно себя представляют. Мы называем это «моделью напрямую» (direct model), и она пронизывает нашу компанию снизу доверху».
Началось все с заказов по почте, но с наступлением эры Интернета появился практически неограниченный коммерческий ресурс, возможности которого Делл понял одним из первых. Корпоративный сайт www.dell.com пользовался бешеной популярностью – на нем можно было не только подобрать необходимую конфигурацию, но и воспользоваться корпоративной базой и сервисным обслуживанием, также в режиме он-лайн. Ежедневный объем продаж в сети уже спустя два года превысил $1 млн.
Компании не нужно ждать конца квартала, чтобы получить и проанализировать суммарный заказ от дилеров. Отдел маркетинга получает информацию о клиентах буквально ежеминутно и постоянно в курсе того, что им на сегодняшний день нужно.
«Мы очень старались и даже редкие ошибки обращали в свою пользу, – писал Делл. – Мы никогда не позволяли себе поскользнуться дважды на одном месте, придирчиво отслеживали собственные просчеты, анализировали ошибки и делали необходимые выводы. Но и ошибаясь, мы неизменно хранили верность нашим основным корпоративным принципам».
Главным из них стала на первый взгляд очевидная аксиома торговли – клиент всегда прав. Однако в Dell Computers был произведен вроде бы незначительный, но оказавшийся решающим сдвиг в оценках: «Клиент всегда любим и счастлив благодаря нам».
«Эту философию легко сформулировать, но оказывается, что ей легко и следовать, – писал автор принципа. – Просто нужно помнить о наших главных ценностях постоянно, каждый день. Нужно делать все и даже больше, чтобы наш клиент был счастлив. Прежде всего, необходимо увидеть и понять, за что и сколько именно клиент готов заплатить. А уж наша задача – предоставить ему весь спектр услуг».
По мере роста компании Деллу пришлось заняться выстраиванием управленческой структуры, которая бы идеально соответствовала его бизнес-философии. Так он пришел к идее компании, в которой, отсутствует большое число уровней иерархии и рост бюрократизации. Делл считал, что ему не нужны сотрудники, которые знают о наличии той или иной проблемы, но перекладывают ее решение на других руководителей. Девиз Dell: «Проблема фирмы – это и твоя проблема, тебе ее и решать».
Не обходилось и без накладок, но Делл с самого начала ввел для своих менеджеров негласное правило: никогда не стремиться к принятию стопроцентно безошибочных решений. Он убежден, что подобная сверхзадача сковывает творческую инициативу. Главное – это не повторять однажды совершенных ошибок.
В начале 1990-х годов компания решила попытать счастья на новом для себя оптовом, дилерском рынке – по примеру модных тогда «компаний-складов», вроде CompUSA или Sam’s Club. Обе компании продавали компьютеры по частям. Покупатель приобретал необходимые детали, чтобы самому модернизировать свой компьютер.
Однако очень быстро в Dell Computer признали, что решение было неудачным: цепочка «заявка – доставка – оплата» разрушала годами создававшуюся схему Dell: «заказ – создание товара – доставка – сервис». И руководство компании вернулось к «розничной» схеме.
«Работая по «складской» схеме, мы не могли сделать клиента счастливым. К счастью, мы вовремя свернули эту деятельность без ущерба для своей репутации».
К середине 1990-х годов компания Майкла Делла благополучно справилась с неизбежными проблемами «переходного возраста». Для нее они оказались особенно болезненными, если учесть, какой невероятный, не знавший прецедентов взлет испытала Dell Computer за неполные десять лет. Однако глава компании справился с трудностями своим особым методом: закрывая все промежуточное, неэффективное и малоперспективное. Но закрывая не насовсем, не отсекая, а лишь замораживая на время, Делл хорошо усвоил, что малоперспективное сегодня может оказаться «горячим пирожком» завтра и важно сохранять свои резервы наготове.
Показателен в этом смысле временный уход Dell с рынка ноутбуков. Он удивил многих – этот сектор рынка в последние полтора десятилетия развивался бурно и стабильно. Однако Майкл Делл, говоря военным языком, совершил «тактический отход на заранее подготовленные позиции для выравнивания фронта и перегруппировки сил перед решающим наступлением». Оно не замедлило последовать: вскоре на рынке с триумфом дебютировала новая линия ноутбуков Dell – Latitude, которые били конкурентов за счет своих «долгоиграющих» батареек, которым в ту пору не было равных.
Примерно тогда же компания Dell, вместо того чтобы продолжать сражение за увеличение своей доли на рынке настольных и портативных PC, частично переключилась на новое и не сулившее больших выгод дело – производство серверов. И в 1996 году вызвала новую сенсацию своими серверами PowerEdge. Они оказались столь удачными (и, как всегда у Dell, более дешевыми по сравнению с аналогичными моделями конкурентов), что за неполные два года компания переместилась на мировом рынке серверов с десятого места на второе, увеличив свою долю почти вдвое.
«Моя компания – это наглядное доказательство того, что можно увидеть и извлечь прибыль из таких возможностей, которые ваши конкуренты просто отказываются видеть, считая их неосуществимыми. Чтобы думать не так, как все, совсем не обязательно быть гением, провидцем или даже дипломированным специалистом. Все, что требуется, это мечта, а еще жесткая структура, которая будет служить рамками для осуществления этой мечты», – писал Майкл Делл.
В одном из своих интервью он скромно заметил, что с удовольствием поужинал бы в компании единомышленников – Альберта Эйнштейна, Исаака Ньютона, Энди Гроува и Билла Гейтса.
Впрочем, скромничать Деллу не пристало. В 2002 году его компания продала по почте компьютеров на $35 млрд. и обеспечила работой 36 тыс. человек. Причем на фоне тотального падения продаж в компьютерной отрасли! В следующем году доля Dell Computer на рынке составила 22%, а сама компания по итогам года заняла 33-е место в списке 500 крупнейших компаний мира.
В 2004 году Майкл решает немного отойти от дел, он оставляет пост главного управляющего, а Кевин Роллинс занимает его место. По всей видимости, Майкл Делл почувствовал себя, как альпинист, покоривший Эверест, – выше гор на Земле не осталось, и жить стало скучно. Несмотря на это, в 2005 году, согласно опросам, Делл становится одним из самых богатых людей, рейтинг в США по данному же критерию тоже был завидным – восемнадцатое место среди миллионеров. Сейчас Майкл Дейл проживает в Америке, в Калифорнии.
