Способ 1. Поднять цены только для новых пользователей.
История компании А.
На старте работы была выбрана стратегия низких цен за счет низкой себестоимости. Тогда компания использовала только личные инвестиции и сделала стоимость продукции – 100 руб.
Клиенты сначала удивлялись низкой цене, затем – качеству сервиса. Через год цена поднялась до 199 руб., а еще через полгода – до 299 руб. Но цены растут только для новых пользователей, тем самым сохраняется лояльность старых клиентов, для которых цена за все это время не менялась: по какой цене пользователь зарегистрировался, такая за ним потом и закрепляется. Следующая планка – 599 руб. за лицензию. В компании улучшили функционал сервиса, и он может оправдать эту стоимость. Так, спустя два года цены были доведены до минимальных тарифов конкурентов, которые обычно начинаются с 500 руб. за пользователя.
Способ 2. Распределить цены в зависимости от групп посетителей.
История компании Б.
Сразу после открытия, компании пришлось переезжать в новое помещение. Его ремонт «съел» последние деньги. Клиентов, уже ставших постоянными, потеряли: они не захотели ехать в другой район. А вот конкуренция выросла из-за большого числа раскрученных и потенциально конкурентных мест поблизости. Руководство приняло решение действовать.
Сначала была работа только с двумя категориями товара: за 700 и 900 руб. В итоге после тщательного анализа затрат и прибыли, написали программу, с помощью которой можно с точностью узнать себестоимость продукта. Затем было решено сегментировать посетителей заведения (продукт — кальян), рассчитали наиболее подходящую цену товара для каждой группы.
- I. Для тех, кто пребывает в заведении не более 40 минут, предлагается кальян за 550 руб. Его себестоимость – 230 руб.
- II. На посетителей, которые будут курить 1,5 часа рассчитан кальян за 950 руб. Себестоимость – 340–390 руб.
- III. Третья категория – микс из пяти-шести табаков. При себестоимости в 340 руб. поставили цену в 1150 руб.
- IV. Стоимость кальянов от бренд-шефа – 2050 руб. Себестоимость – 450–550 руб.
Способ 3. Снижать цены за «вход» при повышении основной цены.
Что делать в кризис, если компания не может нарастить выручку, просто увеличив число проектов?
История компании В.
Были увеличены цены на услуги вдвое, но одновременно разработаны пилотные проекты. Теперь предлагается новым клиентам – не всем подряд, только тем, с кем интересно работать, – оплатить 20%. А остаток отдать после достижения результата. Критерии таких клиентов: сфера производства или оптовых поставок материалов, комплектующих, оборудования, наличие сформированного отдела продаж (не менее пяти человек), опыт работы на рынке от двух лет и годовой оборот свыше 100 млн руб. Плюс в процессе общения с клиентом выясняется четыре вопроса:
-
- Насколько клиент адекватно понимает свою ответственность и ответственность компании?
- Работали ли его продавцы по холодным звонкам или всю жизнь занимались пассивными отгрузками?
- Был ли у него опыт работы с подрядчиками по маркетингу и рекламе?
- Как ведет себя руководитель и насколько лично он заинтересован в успехе?
Результаты.
Число проектов осталось прежним, но клиенты платят больше – выручка выросла на 40%. Бонус: работа только с интересными клиентами, остальных отпугивает цена.
В кризис компании зачастую неоправданно прибегают к «лобовому» повышению цен. Это происходит в тех случаях, когда они находятся под жестким прессингом своих постоянных издержек или обладают уникальным конкурентным преимуществом, которое позволяет им монополизировать рынок. Между тем, методы косвенного повышения цен не настолько радикальны и чреваты меньшими рисками. Наиболее популярные из них:
Способ 4. Создавать иллюзию: цена прежняя – масса меньше.
FMCG-компании на b2c-рынке не повышают цены, а уменьшают объем продукта. Например, производители молока выпускают упаковки объемом 0,95 литров вместо одного. Цена выросла на 5%, хотя ценник на полке не изменился.
Способ 5. Делать скидку от дебиторки.
Этот метод используется на b2b-рынке. Клиентам предоставляются скидки не от суммы счета перед отгрузкой, а после – с дебиторской задолженности за достижения. Пример: по общему правилу компания получает скидку 10% за объем: вместо 100 руб. оплачивается 90 руб. по факту поставки. А как работает скидка от дебиторской задолженности? В инвойсе стороны указывают все 100 руб. А скидка в 10% от этой суммы, которая после отгрузки товара превращается в дебиторскую задолженность, формируется как сумма из выполненных обязательств. Например, 3 руб. – за выполнение плана по объему продаж, 2 руб. – за соблюдение сроков платежной дисциплины, 5 руб. – за участие в финансировании совместных маркетинговых программ продвижения.
Способ 6. Уменьшать издержки.
Цены остаются прежними, но маржинальность увеличивается за счет сокращения логистических, производственных и иных операционных затрат. Например, производители минеральной воды переходят со стеклянной тары на ПЭТ-аналоги. Некоторые FMCG-компании за счет перехода к системе кросс-докинга (процесс приемки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения) каждый год снижают свои операционные затраты на 10–15%.
Способ 7. Предоставлять бонусы.
Этот метод привлекает потребителя к продукту и побуждает его к следующей покупке. Например, фактическая себестоимость товара – 370 тыс. руб. Вы продаете его за 590 тыс. руб., в том числе НДС – 90 тыс. руб. Цена позволяет Вам сделать скидку в размере 50 тыс. руб. Но вместо этого Вы даете покупателю бонусный купон на ту же сумму. Поэтому, когда понадобится следующая партия товара, клиент обратится именно к Вам, а не к конкуренту.
Способ 8. Предоставлять альтернативы.
Договоритесь с компанией-партнером о перекрестной продаже: при покупке товара у Вас она предоставляет свой товар бесплатно, и наоборот. Это повышает спрос на непопулярные товары и увеличивает выручку. Например, после покупки книги клиент получает скидку на покупку книги этого же издательства и бесплатную чашку кофе в соседнем кафе.
